Occhio alla sanità - San Giovanni-Addolorata, l’ospedale che fa parte della vita dei cittadini romani

Circa 2.400 dipendenti, più di 700 posti letto, l’Azienda ospedaliera San Giovanni-Addolorata fa parte della vita dei cittadini romani non solo per la funzione medico-assistenziale svolta, ma anche per la presenza storico-architettonica. Da due anni direttore generale dell’Azienda ospedaliera San Giovanni-Addolorata, Ilde Coiro racconta l’operato dall’insediamento.
Domanda. Come prosegue il piano di ammodernamento e rilancio dell’azienda?
Risposta. Abbiamo redatto un piano di investimenti riferito alle specialità sulle quali intendevamo puntare. Partendo dai finanziamenti regionali non utilizzati negli anni precedenti abbiamo recuperato alcuni fondi, in particolare per l’acquisto di tecnologie sanitarie, ormai obsolete. Con il Giubileo sono inoltre stati disposti finanziamenti statali e regionali per l’ammodernamento tecnologico e strutturale e, tra gli ospedali romani, il San Giovanni ha ottenuto più fondi: circa 4 milioni e mezzo di cui 2,4 milioni per ristrutturazioni e il restante 1,9 per tecnologia. Con essi abbiamo ristrutturato: il pronto soccorso generale con un ampliamento di circa 750 metri quadrati, che prevede la differenziazione dei codici di accesso a seconda dell’urgenza con un percorso dedicato esclusivamente al codice rosso e un altro per gli altri codici, la possibilità per gli accompagnatori di seguire su monitor l’iter sanitario dei propri congiunti dal pronto soccorso fino ai reparti; realizzato un nuovo pronto soccorso materno-infantile, situato accanto al reparto di neonatologia, area completamente nuova inaugurata nel 2014 e dotata di apparecchiature ad alta tecnologia, con 16 posti letto di terapia intensiva e altrettanti di patologia neonatale; la nuova rianimazione con investimenti soprattutto tecnologici per nuovi respiratori e apparecchiature e, infine, attigua proprio alle camere operatorie, la nuova terapia intensiva post operatoria con 11 posti letto con tecnologia di alta perfezione, di cui uno per gli infettivi. Il reparto di ostetricia e ginecologia ha, invece, bisogno di ristrutturazione che ci auguriamo avvenga quanto prima: recentemente il presidente Zingaretti e il ministro Lorenzin hanno presentato la terza fase del piano di finanziamento ex art. 20, fermo da anni, in cui risulta che gli stanziamenti concessi all’ospedale San Giovanni ammontano a circa 12 milioni e mezzo di euro, di cui 4 milioni e mezzo per la ristrutturazione delle chirurgie specialistiche. Essendo la nostra una struttura nata negli anni Sessanta, necessita di ristrutturazioni, riqualificazioni e ammodernamenti che realizzeremo con i restanti finanziamenti. I tempi sono sempre abbastanza lunghi, ma passare dall’immobilismo di anni al decreto che finanzia questa terza fase dell’art. 20 è un grosso passo in avanti.
D. E riguardo il rilancio?
R. Va indubbiamente citato il polo oncoematologico situato nello storico presidio ospedaliero Addolorata. È una bellissima struttura di 6 mila metri quadri pronta da anni, ma rimasta chiusa nonostante fosse dotata di tecnologie quali acceleratori lineari e brachiterapia. Lo sforzo fatto con il sostegno della Regione ne ha consentito l’apertura per effetto di una riorganizzazione territoriale che ha visto confluire risorse umane messe a disposizione anche da altre aziende: non sono stati immessi soltanto i dipendenti del San Giovanni, ma anche del Sant’Eugenio, il cui reparto oncologico è stato eliminato lasciando al vicino IFO la funzione assistenziale, e del Pertini il cui reparto di ematologia è stato accolto nel nostro. A sostegno di tutto ciò è intervenuta anche la collaborazione che abbiamo sottoscritto con il Policlinico Militare del Celio, con cui dallo scorso anno abbiamo un accordo a compensazione per un interscambio di risorse umane e tecnologiche: loro hanno messo a disposizione oncologi, ematologi, infermieri, ambulanze per il centro mobile di rianimazione; di contro i nostri medici emodinamisti visitano e operano presso di loro per via delle innovative dotazioni tecnologiche di cui sono forniti. La vicinanza ha senz’altro favorito questa collaborazione: il Celio si trova proprio tra gli ospedali San Giovanni e Addolorata. Infine, all’Addolorata sono stati attivati la radioterapia e i nuovi acceleratori lineari: in questo caso, la Regione ha consentito l’assunzione di tecnici e radioterapisti. Sempre nel Presidio ospedaliero Addolorata abbiamo realizzato un impianto fotovoltaico che sviluppa una produzione annua di energia elettrica di 214.204 kWh la cui potenza corrispondente al fabbisogno energetico delle grandi apparecchiature radiologiche presenti nel Presidio, quali le TAC, le risonanze magnetiche e gli acceleratori lineari. Il nuovo impianto garantirà anche l’alimentazione degli ascensori e di parte dell’illuminazione interna. Si è trattato di una realizzazione faticosa e difficile da portare a termine anche per via dell’ostruzionismo da parte di alcuni residenti del quartiere al punto che, pur avendo tutte le autorizzazioni delle Sovrintendenze, abbiamo rischiato di perdere il finanziamento europeo.
D. Come mai era fermo il reparto di oncoematologia?
R. Il progetto, nato nel 2000 e costato 20 milioni di euro, era stato terminato a fine 2012, ma il piano di rientro ne aveva bloccato l’apertura, ritenendo forse implicasse costi in più. Si è ritenuto che facendo confluire le risorse tra le aziende e avviandone l’attività, avremmo recuperato tutte le prestazioni che non potevano essere garantite dalla nostra Azienda e che, di conseguenza, venivano assorbite da ospedali di altre regioni o da strutture private o accreditate: in effetti, a parità di costi, nel 2015 abbiamo ottenuto 10 milioni di produzione in più rispetto l’anno precedente.
D. Di cosa altro ancora c’è bisogno?
R. Non avendo risorse disponibili, specialmente chi come noi è in piano di rientro, bisogna riorganizzare i servizi, perché riteniamo che sacche di inefficienza ancora ci siano. Riorganizzare significa verificare che le degenze abbiano una durata media secondo gli standard nazionali, cosa non semplice perché spesso si ha difficoltà a dimettere i pazienti da trasferire in strutture per lunga degenza oppure perché non vengono presi in carico in tempi utili. Dobbiamo ottimizzare anche l’utilizzo delle sale operatorie e su questo aspetto stiamo già lavorando con buoni risultati in collaborazione con i professionisti.
D. Cosa pensa delle attese troppo lunghe?
R. Ritengo sia un falso problema, bisogna lavorare sull’appropriatezza. Ogni qualvolta si aumenta l’offerta, aumenta di un terzo la domanda e non si riesce a rispettare i tempi. Già ora i medici di base hanno l’obbligo di definire la priorità della prestazione da erogare, che bisogna offrire a chi veramente ha necessità. Uno dei motivi di questa iperprescrizione è l’atteggiamento della medicina difensiva anche ai fini medico-legali. Riguardo alla riduzione dei tempi di attesa delle attività ambulatoriali, essendo la nostra un’Azienda con un DEA di II livello cioè con un dipartimento di emergenza, urgenza e accettazione, dobbiamo prima garantire le prestazioni per l’interno e poi quelle ambulatoriali che invece dovrebbero essere assicurate soprattutto dalle aziende territoriali.
D. Cosa pensa del fatto che si ricorre sempre più alla sanità privata?
R. Il cittadino in questo momento ha difficoltà a curarsi, nel senso che le prestazioni hanno un costo anche in termini di ticket, e molte volte è portato alla rinuncia. Noi cerchiamo di offrire ai cittadini di Roma e del Lazio alcuni tipi di assistenza in tempi brevi e completare il piano di rientro che, consentendo la diminuzione della tassazione regionale e quindi l’impatto sui ticket sanitari, rimette in equilibrio i conti tra costi e ricavi: uno sforzo notevole portato avanti in questi anni dai direttori generali insieme alla Regione, per riequilibrare la spesa sanitaria e consentire ai cittadini di accedere alle nostre strutture per prestazioni di qualità e senza ulteriori oneri aggiuntivi. Vanno considerate poi le liste di attesa e la competitività tra pubblico e privato. Delle prime ho già detto; il secondo aspetto deriva dal fatto che l’aumento dei ticket in questi anni ha fatto si che le prestazioni nel privato avessero un costo inferiore rispetto a quello del ticket applicato nelle strutture pubbliche, anche se il servizio pubblico offre maggiori garanzie. Stiamo anche lavorando sul piano della comunicazione e informazione per rendere il servizio pubblico più competitivo rispetto al privato. Un’organizzazione efficiente è più appetibile e per ottenere risultati dobbiamo necessariamente riorganizzarci.
D. Ci sono anche le assicurazioni private.
R. I fondi assicurativi hanno mostrato interesse per le prestazioni del servizio pubblico in quanto, come dicevo prima, fornisce più garanzie e abbiamo iniziato un discorso in tal senso. La possibilità di aderire a fondi assicurativi per avere assistenza sanitaria sta entrando nei contratti di lavoro di numerose categorie di lavoratori, quindi tali fondi ci chiedono di attivare delle convenzioni poiché prospettare ai propri assicurati la possibilità di cura in una struttura pubblica importante dà sicuramente più garanzia.
D. Cosa pensa del decreto Gelli?
R. Il decreto Gelli sulla responsabilità professionale apporterà cambiamenti necessari perché la maggior parte delle nostre aziende non trova più copertura assicurativa da parte delle grandi assicurazioni. Siamo in auto-assicurazione già da diversi anni e ciò significa che la gestione dei sinistri, che in un’azienda di secondo livello la cui sinistrosità è alta, richiede particolare impegno e professionalità e ci avvaliamo, oltre che del comitato di valutazione dei sinistri aziendale, anche di legali esterni all’azienda. Per fronteggiare la sinistrosità il bilancio aziendale prevede l’accantonamento di diversi milioni di euro da utilizzare per eventuali risarcimenti. È un problema anche per i nostri professionisti sapere di non avere copertura assicurativa dell’azienda così come anche per noi amministratori essere consapevoli del rischio che, eventuali transazioni o mediazioni poste in essere per scongiurare eventuali giudizi più onerosi, potrebbero essere contestati dalla Corte dei conti. Tutto questo è un grosso problema che aumenta l’atteggiamento della medicina difensiva perché i professionisti per tutelarsi prescrivono anche senza bisogno e si rivela un lavoro delicato e gravoso di responsabilità.
D. Ci sono vantaggi nel farlo in auto-gestione?
R. Siamo stati costretti perché nessuno ci assicura più: vorremmo fare delle gare ma, almeno per la mia esperienza e anche per quanto avvenuto in altre aziende e regioni, le assicurazioni garantiscono solo i risarcimenti catastrofali con un impatto molto pesante in termini di costi del premio assicurativo. Pertanto, riuscire ad avere una copertura assicurativa solo per tali eventi non è conveniente perché, oltre a questi, dobbiamo pagare anche tutti gli altri costi dei sinistri.
D. In generale in che contesto si muove la sanità?
R. I finanziamenti non sono aumentati in questi anni, ma ritengo che la nostra sanità non abbia nulla da invidiare al resto d’Europa. Ci sono poi delle differenziazioni da regione a regione, ma questo è dovuto anche a un percorso degli anni pregressi che ha portato la Regione Lazio a trovarsi con un piano di rientro dal 2007 e speriamo di uscirne il prossimo anno. Sono stati anni dolorosi per tutti gli amministratori della sanità pubblica. Sicuramente il Lazio non può essere paragonato ad altre regioni, spesso definite virtuose, per via della complessità e molteplicità di strutture sanitarie; tuttavia di sforzi ne sono stati fatti molti, l’importante sarà mantenere questo equilibrio. Va evidenziato che nel bilancio dell’azienda la maggiore e più importante voce di spesa è per il costo del personale, anche se in questi ultimi anni ha avuto riduzioni notevoli a causa del turnover: se non erro, le aziende sanitarie della Regione Lazio hanno perso circa 8 mila unità di personale. Eravamo troppi prima? Oggi sicuramente non riusciamo a garantire le prestazioni che dovremmo. Usciti dal piano di rientro la Regione ci darà la possibilità di utilizzare una percentuale maggiore di sostituzioni e ciò sarà già un passo avanti così come le autorizzazioni ad assumere per via del Giubileo.
D. Ha trovato resistenza al cambiamento?
R. Purtroppo le innovazioni trovano molta resistenza da parte del personale. A parte la generale riluttanza ai cambiamenti, il blocco nelle assunzioni non ha consentito un ricambio generazionale dei professionisti, che hanno un’età media oltre i 50 anni. Nonostante l’azienda abbia organizzato corsi di formazione finalizzati, rimane che un dipendente che deve andare in pensione non ha interesse a modificare il proprio modo di lavorare. Per via del mancato ricambio generazionale, c’è resistenza anche sotto l’aspetto organizzativo. Infatti, ne risente un po’ anche la riorganizzazione che stiamo facendo per livelli assistenziali che prevede non più reparti ma aree di degenza omogenea con al centro del sistema il paziente attorno a cui va costruito tutto il percorso assistenziale. È pur vero che le vecchie strutture realizzate secondo diverse concezioni organizzative non sempre consentono interventi omogenei per livelli assistenziali, però devo riconoscere che le risposte migliori a tale cambiamento stanno arrivando dal personale delle professioni sanitarie rispetto ai medici, forse perché gli infermieri sono più giovani e questa figura professionale è stata riqualificata e forse è più motivata al cambiamento anche in seguito al percorso di studi, aperta alla dirigenza. Di là da tutto i dipendenti hanno sofferto molto in questi anni di riduzioni e restrizioni. Sono personalmente grata a tutto il personale per il lavoro che svolge nonostante le difficoltà. L’estate dello scorso anno, ad esempio, per portare a termine i lavori per il Giubileo, con i cantieri avviati ad agosto 2015 e garantire l’apertura a dicembre, il personale è stato presente tutta l’estate rinunciando alle ferie: è stata veramente un’impresa progettare e realizzare i lavori in quattro mesi. Il personale ha collaborato in maniera eccellente e sono fiera di loro.