vincenzo surace: cotral, una corsa da gestire «in house» Fino all’avvenuto risanamento

a cura di
FRANCESCO PIPPI

Quando, il 29 aprile 2011, la Regione Lazio e la Provincia di Roma decisero la sostituzione del Consiglio di amministrazione della Cotral, Compagnia Trasporti Laziale spa, i giornali scrissero: «La ‘quadra’ per procedere alla nomina di questo temporaneo CdA è stata trovata tra la presidente della Regione Renata Polverini e il presidente della Provincia di Roma Nicola Zingaretti. Un accordo sancito anche dal profilo dei membri del Consiglio: il capo di Gabinetto della Polverini, quello di Zingaretti, il segretario generale della Regione Lazio e il capo della Segreteria dell’assessore regionale ai Trasporti Francesco Lollobrigida. Ancora qualche incognita su chi dovrebbe ricoprire il ruolo di presidente: si parla di un tecnico, forse un ingegnere padovano».
Il giorno dopo si sarebbe scoperto che il «padovano» era Vincenzo Surace, nato a Terni nel 1957, una laurea in Ingegneria civile dei trasporti e un curriculum trentennale di dirigente d’azienda, con funzioni di direttore generale, vicedirettore generale e direttore d’esercizio, in numerose aziende di trasporto pubblico di persone, ferroviarie, filoviarie, di navigazione e automobilistiche urbane ed extraurbane, operanti in tutta Italia, dall’Emilia-Romagna alla Lombardia, dall’Umbria alla Puglia. E, dal 30 aprile 2011, presidente e amministratore delegato di un’azienda con una storia più che centenaria che l’aveva portata ad essere la più grande società italiana di trasporto extraurbano su gomma, ma con un presente minato da gravi difficoltà economiche e finanziarie.
Un tecnico a tutto tondo, Surace, che, quando non aveva lavorato in aziende altrui, aveva svolto in proprio l’attività di progettista e consulente di diversi piani del traffico e della mobilità in molte città italiane, nonché di strutture ferrotranviarie e di project manager d’impresa. «Avvenne tutto molto velocemente–ricorda–. In venti giorni ricevetti la proposta dalla presidente Polverini ed accettai. Dopo aver operato in varie imprese locali, la sfida di misurarmi con una tra le più grandi e in difficoltà era troppo allettante. La mia missione era di risanare la Cotral evitando di creare impatti sociali:  all’epoca l’azienda era indebitata per circa 500 milioni di euro, di cui 400 derivanti dai soli mancati pagamenti da parte della Regione Lazio per il servizio di trasporto erogato in base ai vecchi Contratti di Servizio stipulati con la Regione stessa. Il mio primo impegno è consistito, perciò, nel presentare entro tre mesi un piano credibile alle banche affinché continuassero a tenere aperte le loro linee di credito. L’azienda era in passivo cronico, con deficit annui che in media risultavano di poco inferiori al 10 per cento del fatturato e, non essendo mai stata capitalizzata adeguatamente,  incorreva puntualmente nella fattispecie dell’articolo 2447 del Codice civile (Riduzione del capitale sociale al di sotto del limite legale), con la conseguente necessità da parte degli azionisti di ricostituire il capitale sociale. I costi industriali rilevati erano in molti casi superiori, anche del doppio, a quelli di aziende paragonabili alla nostra».
Trentadue mesi dopo, e a quattro dalla scadenza del mandato triennale, l’ing. Surace non dice «Missione compiuta», ma rivendica di aver portato a casa qualche risultato significativo. Uno su tutti, l’interruzione della sequela di bilanci in rosso registrata dall’azienda fin dalla sua nascita nel 2001, con la concreta possibilità di pervenire all’utile di bilancio nel 2013. «Non si può dire–commenta Surace–che l’opera di risanamento sia conclusa, ma direi che siamo al 60 per cento e che il restante 40 per cento potrà essere raggiunto con uno sforzo proporzionalmente inferiore a quello profuso nell’ultimo triennio». Com’è stato possibile tutto questo? Quali sono state le resistenze da vincere? E la ricetta usata per la Cotral può essere esportata in altre aziende locali del trasporto pubblico, e non solo? Ecco le risposte dell’ing. Surace.
Domanda. Quale giudizio dà del 2013 della Cotral spa?
Risposta. Una premessa fondamentale. Nel settore del trasporto pubblico locale il contesto normativo di riferimento, aggiornato più volte dal legislatore nel corso degli ultimi 24 mesi, ha assunto un peso predominante sul risultato operativo delle aziende. Il 2013 è stato il primo anno in cui la Cotral spa ha operato interamente secondo un contratto «In House», come stabilito dal Regolamento CE 1370/2007 il quale prevede che la Pubblica Amministrazione possa acquisire un bene o un servizio attingendo all’interno della propria compagine organizzativa, senza ricorrere a terzi tramite gara e al mercato. Nel contratto «In House» l’Amministrazione aggiudicatrice esercita sul soggetto aggiudicatario un «controllo analogo» a quello esercitato sui propri servizi, mentre il soggetto aggiudicatario svolge la maggior parte della propria attività in favore dell’ente pubblico di appartenenza. In ragione del «controllo analogo» e della «destinazione prevalente dell’attività», l’Ente non può ritenersi terzo rispetto all’Amministrazione controllante, ma va considerato come uno dei servizi propri dell’Amministrazione stessa. Nel 2013 Cotral ha operato in tale veste nei confronti della Regione Lazio, che ne è oggi l’unico azionista. E ha potuto farlo grazie all’opera di risanamento iniziata nel secondo semestre 2011 dal management attuale.
D. Ma perché ha potuto farlo?
R. Dal 2011 ad oggi si sono succeduti vari provvedimenti legislativi, dal decreto «Salva Italia» all’attuale Legge di Stabilità, che, nel trasporto pubblico locale e nel trasporto ferroviario regionale, sono indirizzati ad aggiudicare i servizi tramite gara pubblica ed il ricorso all’«In House» nei limiti consentiti dall’ordinamento comunitario, ed a consentire l’ingresso nel settore di nuovi operatori «privati». In tale contesto sono stati definiti in maniera stringente i requisiti che società come la Cotral debbono soddisfare per poter continuare ad operare in regime di «In House». Requisiti che riguardano anche il raggiungimento di precisi risultati di gestione economica e finanziaria quali l’equilibrio economico di bilancio, la positività del M.O.L ed il rispetto degli indicatori tecnico economici di produttività.
D. Come siete intervenuti per raggiungere questi obiettivi?
R. Abbiamo perseguito un’ottimizzazione della gestione razionalizzando i costi: sia quelli del personale, che ammontavano a più della metà dell’importo del nostro fatturato, sia quelli industriali. Tenendo presente che i margini di intervento non sono illimitati, essendo molti costi di natura esterna. Il prezzo del gasolio, ad esempio, è aumentato nel giro di tre anni di quasi il 30 per cento.
D. In quali particolari aree avete operato con incisività?
R. Abbiamo inciso sulla scarsa competitività dei settori delle riparazioni e delle infrastrutture; abbiamo bloccato il turn-over, riutilizzato i dipendenti in organico in attività compatibili ed evitando, al momento, il ricorso agli strumenti della mobilità e della cassa integrazione. Tutto ciò senza sottovalutare il forte impatto sociale dei provvedimenti che venivamo attuando: verso l’interno, perché siamo consapevoli di che cosa significhi incrementare il carico di lavoro del personale, anche se si è agito nelle forme il più possibile ragionevoli e graduali; e verso l’esterno, in termini di quantità e di qualità dei service di manutenzione resi dai nostri fornitori. Roma e il Lazio, infatti, rappresentano a tutt’oggi il più grande e ricco mercato nazionale del trasporto pubblico locale.
D. Mercato «ricco» non vuol dire anche ricavi consistenti?
R. Non è esattamente così. Per la natura sociale del servizio, il prezzo del trasporto pubblico locale è fissato dall’Amministrazione Pubblica. Nel Lazio, nel caso specifico, l’importo del biglietto (titolo) è definito dalla Regione ed è, storicamente, basso: oggi il rapporto fra ricavi da biglietti e costi non supera il 23 per cento, rispetto a una media europea più che doppia. Il resto delle risorse viene  dallo Stato Centrale, che finanzia il settore attraverso fondi ripartiti fra le Regioni a statuto ordinario. Tutto il sistema si regge su questo meccanismo, confermato dal decreto 95/2012 «Spending review», che ha stabilito come le risorse destinate al trasporto pubblico, insieme a quelle per il Servizio sanitario nazionale, siano escluse dai tagli dei trasferimenti statali alle Regioni. Peraltro, lo stesso decreto prevede una nuova ripartizione delle risorse in base a criteri aggiornati e più rispondenti tanto alla domanda quanto alla qualità dell’offerta di trasporto locale; criteri ad oggi non ancora definiti.
D. Qual è stato l’andamento del numero dei passeggeri?
R. Fino al 2010 la crisi non si è fatta sentire in modo significativo sul numero complessivo degli utenti, rimasto stabile anche se ne è parzialmente cambiata la composizione (meno lavoratori italiani e più stranieri). Dal 2010 al 2012 abbiamo assistito ad un incremento del numero dei passeggeri, essendo aumentato il numero delle persone che non potevano più permettersi di usare il mezzo privato. Ciò ha creato seri problemi alla nostra struttura di offerta, in quanto l’azienda era impegnata nell’opera di risanamento e non poteva compiere gli investimenti (acquisto di nuovi mezzi, assunzioni di personale, aumento del numero delle corse) necessari per rispondere adeguatamente alla crescita della domanda. Nel 2013, viceversa, il numero di passeggeri è tornato sui valori antecedenti al 2010: molti lavoratori e studenti  hanno rinunciato a viaggiare, o perché non avevano più un’occupazione o perché il costo del servizio pubblico si rivelava troppo elevato per gli universitari. Dunque meno passeggeri e appartenenti a categorie sociali più deboli, con ulteriori conseguenze negative per i conti dell’azienda.
D. A che cosa si riferisce?
R. Al fenomeno dell’evasione tariffaria. Stimiamo che esso pesi oggi per circa il 25 per cento sulle entrate della Cotral spa, con un danno pari a non meno di 15 milioni di euro all’anno. Per combattere questa piaga, che colpisce non solo l’azienda ma anche e soprattutto i cittadini che usano ogni giorno i nostri mezzi nel rispetto delle regole, nel maggio 2013 abbiamo dato il via al progetto «Controllo a vista» che prevede l’impiego, accanto agli autisti, di verificatori che svolgono attività di controllo prima della salita a bordo e di dialogo con gli studenti per sensibilizzare la parte più giovane dell’utenza al rispetto del bene pubblico e delle leggi che lo tutelano. Ma soprattutto in alcune zone dell’hinterland romano su questo versante la situazione rimane difficile.
D. Quali sono le maggiori difficoltà incontrate nell’opera di risanamento?
R. Sul fronte del personale, è innegabile che le gestioni precedenti si fossero adeguate a quella prassi che negli anni aveva trasformato non solo la Cotral ma tante aziende pubbliche locali in «fabbriche degli stipendi», con ampliamenti di organici sganciati da logiche industriali e di corretta gestione aziendale a danno della collettività.
D. Non è stata colpa della politica, alla continua ricerca di un facile «consenso sociale»?
R. La politica ha le proprie responsabilità. Ma nel caso della Cotral c’è qualcosa, anzi molto di più, che nella mia lunga carriera di dirigente di aziende di trasporto locale non avevo incontrato: la presenza di un «sistema» interno, più forte ancora delle influenze politiche esterne, che ha consentito il formarsi nel tempo di aree «opache» in alcuni rami dell’attività aziendale: centinaia di assunzioni e di promozioni interne a dir poco discutibili, e politiche retributive avulse da qualsiasi considerazione di merito e di professionalità; servizi di manutenzione e riparazione dei veicoli, fornitura dei ricambi, pulizie, esternalizzazione di attività in misura crescente affidati  secondo criteri tutt’altro che trasparenti. Un sistema stratificato nei vari livelli della struttura interna, fino a toccare anche quello dirigenziale, che non ha mai visto nessuno denunciare tali situazioni comprese le organizzazioni sindacali. E che ha finito per penalizzare in maniera significativa la produttività dell’azienda.
D. Com’è potuto accadere tutto ciò?
R. Non entro nel merito dell’operato delle gestioni precedenti, sul quale chi di dovere ha compiuto e compirà i dovuti accertamenti. Dico solo che, insediatomi al vertice, mi sono reso conto della vastità e complessità di un’azienda come la Cotral che, per la dimensione territoriale, è difficilmente controllabile in tutte le sue articolazioni operative. Dall’altra parte abbiamo già detto quanto il mercato del trasporto su gomma nel Lazio sia economicamente interessante, anche se non redditizio come altri rami del trasporto locale, per esempio ferrovie e metropolitane sulle quali alcuni competitors, tra cui Ferrovie dello Stato, hanno un indubbio interesse che mi auguro non si trasformi in un «dumping» anche su società sane come la nostra.
D. Qual’è la situazione attualmente?
R. Adesso non è corretto dire che tutti i problemi siano risolti, ma sicuramente molta «opacità» è stata portata a galla e ci auguriamo di poterla definitivamente seppellire. Un solo esempio: dopo lunghe e aspre battaglie legali con alcuni precedenti fornitori, la Cotral ha ripreso a bandire le gare per la fornitura di servizi esterni. E i benefici anche economici delle nostre azioni non hanno tardato a manifestarsi.
D. Che risponde a chi dice che privatizzare il trasporto pubblico locale è un modo efficace per evitare distorsioni?
R. A mio parere il privato si dimostra in genere efficace nell’eliminare certe sacche d’improduttività. Ma l’esperienza condotta negli ultimi tre anni nella Cotral dimostra che anche una corretta gestione «In House», portata avanti da un management motivato a raggiungere gli obiettivi postigli dall’azionista pubblico, può ottenere risultati altrettanto soddisfacenti. E questo malgrado le incertezze create dalle normative nazionali, le lacune nella programmazione delle Regioni nel settore dei trasporti registrate nell’ultimo decennio in molte aree del Paese e la crisi economica senza precedenti che ha investito l’Italia dal 2008 a oggi.
D. Gli attuali rapporti fra la Cotral e il suo azionista unico non sembrano ottimi, come dimostra il nuovo Piano industriale, più volte presentato dalla Cotral alla  Giunta regionale eletta nel 2013 e da questa non ancora approvato. Perché?
R. Voglio essere chiaro. Il mandato conferitoci nel 2011, poi confermato in tutti gli indirizzi fissati dalla legislazione nazionale, ci chiedeva di portare l’azienda alle migliori condizioni economico-patrimoniali e di servizio all’«In House», in vista del passo ulteriore: l’apertura del settore al mercato, con la possibilità per gli enti locali o di vendere validamente le proprie aziende, prorogando i termini di scadenza dei contratti di servizio, o di bandire le gare per aprire il servizio ad altri fornitori. Toccherà alle Amministrazioni pubbliche compiere la scelta giusta, che mi auguro sia la migliore nell’interesse dei cittadini utenti del servizio e di tutta la collettività.
D. Ma il piano industriale?
R. Tre mesi dopo il mio insediamento, nel 2011 il nuovo CdA presentò all’Assemblea dei Soci - oggi la Regione Lazio - che le approvò, le linee guida del Piano industriale. Nel Piano si individuavano una decina di azioni, mirate a raggiungere gli obiettivi sopra delineati: sono le azioni che abbiamo intrapreso nel corso del nostro mandato e che ci hanno consentito, ad esempio, di far scendere nel 2013 i costi del personale da 173 milioni a 160 milioni di euro, malgrado l’elevato onere degli straordinari imposti con la spending review dal divieto di compiere nuove assunzioni di conducenti; se avessimo potuto farlo, avremmo risparmiato almeno altri 6 milioni. Abbiamo diminuito le esternalizzazioni, combattuto l’evasione, impiegato nel modo migliore le persone in organico. Il piano è stato aggiornato in seguito alle modifiche legislative intervenute nei mesi seguenti, e ripresentato nel maggio 2012 alla nuova Assemblea regionale. L’Assessorato regionale ai Trasporti, dopo essersi correttamente riservato di verificarne l’aderenza agli obiettivi dell’azionista, ci ha chiesto di nuovo di aggiornarlo, cosa che abbiamo fatto.
D. Quali sono gli obiettivi principali del piano aggiornato?
R. Un ulteriore recupero di produttività per altri 14 milioni di euro attraverso condizioni di lavoro più impegnative per il personale, ma anche con previsione di premi di produttività per i dipendenti; blocco del turn-over; impossibilità di procedere ad assunzioni di personale non direttamente interessato alla produzione, esternalizzazione del 10 per cento del servizio, attraverso la predisposizione di gare che la Regione Lazio, in ossequio alla legislazione nazionale, sarà quest’anno chiamata a bandire. Complessivamente il nostro Piano prevede risparmi per complessivi 56 milioni di euro. Riteniamo che oggi il nostro azionista unico abbia tutti gli elementi per poter decidere correttamente quale assetto dare al sistema del trasporto pubblico locale. E, aggiungo, un tempo ragionevole per farlo, visto che la sua azienda di Tpl si trova, finalmente, in situazione di equilibrio finanziario.
D. E ora qual’è la prossima sfida?
R. Portare a compimento gli obiettivi di questa azienda su una linea condivisa dalle parti sociali sia per mettere, così, in sicurezza i lavoratori della Cotral, sia soprattutto per garantire una migliore qualità del servizio erogato ai cittadini. Su quest’ultimo punto abbiamo ancora un buon tratto di strada da percorrere. Negli ultimi anni, a causa delle difficoltà di bilancio, l’età media della nostra flotta si è innalzata fino a doppiare la media europea. Ciononostante abbiamo mantenuto in piedi il 95 per cento del servizio mettendo in strada, ogni giorno, la quasi totalità dei mezzi rimastici in dotazione. È un grande risultato, il cui merito va attribuito ai nostri direttori e ai collaboratori. Ma è anche un punto di partenza per un futuro che, oggi, appare non soltanto possibile ma neppure troppo lontano.
D. Ma è davvero ipotizzabile una privatizzazione della Cotral, per non dire di tutto il servizio di trasporto pubblico locale su gomma?
R. È una prospettiva abbastanza realistica. Esistono, e si sono manifestati direttamente o attraverso dichiarazioni di politici e amministratori nazionali e locali, operatori, italiani e stranieri, interessati ad entrare in un settore che non presenta margini di redditività particolarmente elevati, ma può costituire un’opportunità di lavoro sia per questi operatori sia, soprattutto, per gli interessi sul territorio regionale che intorno ad essi ruotano. Voglio dire, non solo da amministratore delegato della Cotral ma da esperto del settore, di fare attenzione a non anteporre questi interessi a quelli dei cittadini utenti e della collettività.    

Cotral, la storia e i numeri

La Cotral ha radici antiche, che risalgono ai primi anni del XX secolo con le prime esperienze di trasporto collettivo. Nel 1899 viene costituita la Stfer (Società per le Tramvie e Ferrovie Elettriche di Roma) che realizza la prima tranvia elettrica di collegamento tra Roma e i Castelli Romani, aperta al pubblico nel 1906. Nel 1928 il pacchetto azionario di Stfer viene acquistato dal Governatorato di Roma e la società diviene pubblica. Nel 1941 la Stfer cambia denominazione sociale, diventando Stefer. Nel tempo, il servizio di trasporto viene ampliato con i collegamenti ferroviari di Tivoli, Ostia Lido, Fiuggi-Frosinone e con la gestione delle autolinee dei Castelli Romani e della prima linea metropolitana di Roma (linea B), inaugurata nel 1954. Contemporaneamente, numerose ditte e società private gestiscono un gran numero di collegamenti automobilistici nel resto della Regione Lazio.
Il 6 novembre 1976, al termine di un processo di pubblicizzazione del trasporto pubblico nella Regione Lazio, la Stefer e le aziende di trasporto private confluiscono nella nuova Azienda Consortile Trasporti Laziali, Acotral, società pubblica su base regionale controllata dal Consorzio Trasporti Laziali (CTL). Nel 1980 viene aperta la nuova linea metropolitana (linea A) e nel 1990 si inaugura il prolungamento della linea B (Rebibbia). Il 24 febbraio 1993, in attuazione della Legge 142/1990 - Riforma delle Autonomie Locali, CTL e Acotral si unificano e diventano Cotral (Consorzio Trasporti Pubblici Lazio).
Per adeguarsi alla trasformazione del mercato dei trasporti pubblici avviata con il D.Lgs. 422/1997 e la L.R. 30/1998, il Consorzio Cotral si trasforma nel 2000 in due società per azioni: Metroferro spa e Li.La., Linee Laziali spa. Quest’ultima, in seguito a un ulteriore cambiamento, viene denominata nel 2001 Cotral spa - Compagnia Trasporti Laziali Società Regionale. Dal 2008, per effetto del progetto di scissione deliberato all’unanimità dall’Assemblea degli azionisti, coesistono due realtà distinte: Cotral spa, per l’erogazione del servizio di trasporto pubblico locale e la gestione e vendita dei titoli di viaggio; Cotral Patrimonio spa, proprietaria del patrimonio immobiliare e degli autobus. In seguito all’operazione di scissione, le partecipazioni di controllo nelle società Cotral Asset srl (successivamente fusa per incorporazione in Cotral Patrimonio) e Cotral Progetti scrl, unitamente alla partecipazione di minoranza nella società Le Assicurazioni di Roma, sono state assegnate a Cotral Patrimonio.
Il 28 ottobre 2011 è stato sottoscritto un nuovo Contratto di servizio della durata di cinque anni, rinnovabile per ulteriori cinque previa verifica del buon andamento della gestione da effettuarsi alla scadenza del terzo anno. Dal 16 gennaio 2013 la Regione Lazio è socio unico della società.
Cotral spa assicura oggi un servizio di trasporto pubblico in tutto il territorio regionale, con una rete di trasporto estesa su una superficie di circa 17 mila chilometri quadrati. In attuazione del Contratto di servizio con la Regione Lazio, è impegnata a produrre oltre 80,5 milioni di vetture-km. La compagnia assicura ogni giorno oltre 9 mila corse di linea con una copertura di 20 ore.
Obiettivo della Cotral è rendere il trasporto pubblico su gomma sempre più competitivo, adeguando il servizio alle nuove richieste dell’utente e fronteggiando in maniera adeguata il notevole aumento degli spostamenti da e verso l’hinterland, il cui numero di abitanti è considerevolmente cresciuto negli ultimi decenni.