Roberto Scaramella: Meridiana in volo per recuperare il primato storico

Un piano di ristrutturazione ormai avviato e in fase di piena attuazione, nuove tratte e un time table più fitto, servizi ampliati e innovativi, spending review in azienda ma più valore ai viaggiatori. Tutto per rilanciare il brand Meridiana e porlo su un livello alto del mercato del trasporto aereo». Roberto Scaramella, ingegnere chimico, amministratore delegato di Meridiana (Meridianafly ed Air Italy) da poco più di un anno e manager di punta dell’Akfed - Aga Kahn Fund for Economic Development -, ha in testa una rotta chiara e definita per la compagnia per decenni simbolo della Costa Smeralda e della Sardegna, ma che ora conta una presenza rilevante in tutto il Paese e nel contesto internazionale. Nominato amministratore delegato di Meridiana nel gennaio 2013, dal 2010 Scaramella ricopre anche l’incarico di Aviation Director dell’Akfed. Dal 2001 al 2010 è stato nella Bain & Company come Partner e Vice President, leader della practice air transportation in Europe, Middle East ed Africa. Dal 1991 al 2001 è stato in Procter & Gamble Europe, prima nella divisione Engineering e Product Supply, poi in Research & Development. Inoltre è consigliere esecutivo di Meridiana Holding, consigliere di amministrazione di Meridiana Fly, Air Italy, Geasar, Meridiana Maintenance, Air Uganda, Air Burkina, e siede nel Consiglio direttivo della onlus L’Altranapoli.  
Domanda. La Meridiana ha compiuto il mezzo secolo di vita e rimane oggi di fatto l’unica compagnia aerea tutta italiana. Quale giudizio le suggerisce questo, nello scenario del mercato aereo attuale?
Risposta. Ci inorgoglisce e ci stimola a fare sempre meglio per recuperare non solo il primato storico, ma anche quello della competitività e del livello di servizio ai passeggeri. Viviamo in un mercato irreversibilmente internazionale e non più nazionale; il trasporto aereo è caratterizzato da un livello di competitività di gran lunga superiore a quello di qualunque altro settore industriale e questo deve servire da stimolo per le aziende italiane ad essere competitive come i loro concorrenti internazionali, e non a chiudersi a riccio o, all’estremo, a fermarsi del tutto. Questo si ottiene con imprenditori coraggiosi, con manager e con piani industriali credibili e sostenibili, con il sostegno finanziario delle nostre banche e con un sistema di regole competitivo, moderno e flessibile, come nei Paesi da cui provengono le aziende con le quali competiamo.
D. Qual’è oggi la fotografia della compagnia in termini quantitativi?
R. Meridiana oggi ha una flotta complessiva di 28 aerei di medio e lungo raggio, trasporta circa 4 milioni di passeggeri all’anno da oltre 60 destinazioni nazionali ed internazionali, e raggiunge un fatturato consolidato di circa 600 milioni di euro all’anno. L’indotto di Meridiana ha un valore complessivo stimato di prodotto interno pari ad oltre 3 miliardi di euro.
D. Su quali rotte principali operate attualmente?
R. Il business è focalizzato per circa il 60 per cento sull’attività domestica con collegamenti prevalentemente incentrati su Olbia e la Sardegna, Napoli e la Campania, Catania e la Sicilia, Verona e il Nordest, Milano e la Lombardia; il 40 per cento dell’attività è di tipo internazionale, sia charter sia di linea, con collegamenti in tutta Europa e verso le principali destinazioni turistiche mondiali nell’Africa dell’Est e nell’Oceano Indiano, Caraibi, Brasile, Egitto ed isole mediterranee.
D. La compagnia è in piena fase di ristrutturazione: come vi state muovendo?
R. Negli ultimi 16 mesi abbiamo attivato un piano di ristrutturazione a 360 gradi, teso a recuperare competitività e sostenibilità. Abbiamo dimezzato le perdite operative rispetto al recente passato e siamo ora in linea per raggiungere il pareggio operativo entro i prossimi 12 mesi. Completato dunque il percorso di ristrutturazione organizzativa, industriale e finanziaria, potremo poi guardare di nuovo ad un programma di crescita se le condizioni di mercato e il sistema di regole nel nostro Paese lo consentiranno.
D. Quali sono i capisaldi del piano per rilanciare la compagnia e creare profitti per gli azionisti?
R. Gli assi portanti del programma di ristrutturazione sono semplici, ma in grado di trasformare radicalmente l’azienda da un’aerolinea tradizionale e chiusa nella propria storia ad un’azienda moderna, in grado invece di valorizzare il proprio Dna composito e costruire su di essa altri anni di successi. Il come è presto detto: 1) con il recupero del brand storico Meridiana e posizionamento su un livello di servizio tradizionalmente più elevato rispetto ai concorrenti, ed adeguato ai nostri clienti più esigenti; 2) con il ridisegno del network con interesse verso un numero più limitato di mercati in cui poter essere, per tradizione e specializzazione, il vettore di riferimento; 3) con l’armonizzazione e il rinnovo della flotta per ridurre i costi della complessità industriale e introdurre aeromobili più moderni per un miglior servizio ai passeggeri e minori costi operativi; 4) con la ristrutturazione finanziaria e il sostegno, oltreché dell’azionista Akfed (Aga Khan Fund for Economic Development), anche delle istituzioni finanziarie da tempo partner del Gruppo; 5) con la revisione completa della struttura di costo su ogni singola voce, anche sul costo del lavoro in termini di adeguato dimensionamento, con regole d’impiego competitive per il personale navigante e con contratti di lavoro aziendali più snelli e in grado di competere con i concorrenti internazionali.
D. Dove sono più pesanti i costi?
R. Le aerolinee hanno una struttura di costo estremamente rigida e fissa. Aerei e carburante da soli costituiscono oltre il 50 per cento dei costi del trasporto aereo: su questi si negozia molto poco. Personale, costi commerciali e costi di gestione delle operazioni industriali fanno il resto. La voce più pesante dei costi è tuttavia la rigidità del nostro sistema, che non consente alcuna flessibilità e rende dal punto di vista finanziario estremamente rischiosa la gestione di una compagnia aerea.
D. In quali termini il sistema italiano è così rigido?
R. Da questo punto di vista in Italia siamo troppo indietro rispetto al mondo che ci circonda. I nostri concorrenti - anche sul mercato domestico - sono prevalentemente vettori internazionali che, quando volano in Italia, usano le regole contrattuali del loro Paese di origine e non quelle italiane. Che senso ha avere ancora regole italiane se il mercato non è più neanche europeo, ma mondiale? Da un punto di vista normativo tecnico l’aviazione civile italiana si è fatta parte attiva nell’armonizzare le regole italiane con gli standard internazionali, ma da un punto di vista di accesso alle infrastrutture aeroportuali e dei contratti del personale navigante siamo fermi alle logiche di vent’anni fa, prima della rivoluzione degli open sky.
D. Meridiana è di proprietà del fondo Akfed. Che tipo di fondo è?
R. Akfed è un’agenzia di investimento in attività industriali e di servizi che contribuiscono allo sviluppo sociale, economico e turistico dei Paesi nei quali opera. Il fondo conta cinque business unit - e cioè servizi finanziari ed assicurativi, infrastrutture ed energia, turismo, servizi media, aviation -, con oltre 160 aziende in 48 Paesi ed impiega oltre 50 mila persone.
D. Qual’è l’impostazione di business del fondo?
R. Si tratta di attività che devono essere economicamente e finanziariamente autosufficienti. Il fondo con la propria dimensione e la visione di lungo periodo consente che ci sia il tempo per l’affermazione e la realizzazione di ogni valido piano industriale, ma ogni azienda deve rendere conto della propria capacità di sviluppare l’economia e di autosostenersi. Anche nella Meridiana stiamo cercando, dopo averne riacquisito il controllo al 100 per cento, di adottare i principi fondamentali di Akfed e questo sta già portando enormi benefici nella gestione e nell’accelerazione del piano di ristrutturazione e di rilancio.
D. Ritiene che la compagnia meriterebbe una considerazione diversa anche da parte delle istituzioni, tanto più che l’essere italiana la rende diversa anche in termini di tasse e di contributi versati?
R. Meridiana è un’azienda interamente privata, come del resto tutte le compagnie aeree italiane. Credo sia necessario che le istituzioni, più che un’attenzione particolare, offrano ai vettori delle regole chiare, trasparenti, e che ci mettano nelle condizioni di competere ad armi pari con i vettori stranieri. Negli anni siamo passati in modo schizofrenico dalla difesa ad oltranza del vettore di bandiera all’apertura indiscriminata e sovvenzionata alle compagnie low cost straniere. Non possiamo permettercelo più, se vogliamo disporre di un’industria nazionale del trasporto aereo ed avere tutto il beneficio che ciò comporta per lo sviluppo economico e turistico del Paese.
D. Il nome di Meridiana è stato per decenni strettamente legato alla Costa Smeralda e alla Sardegna: un rapporto stretto, che ha resistito per mezzo secolo rinnovandosi in diversi momenti. Qual’è la formula magica che ha reso possibile questo connubio a lungo termine?
R. Il «modello Costa Smeralda» è da tempo un «case study» di riferimento per coloro che nel mondo si occupano di strategie finalizzate allo sviluppo economico e turistico dei territori. È abbastanza semplice e intuitivo, e forse per questo vincente: un’area che aspira a svilupparsi punta in primis su un grande aeroporto e su una grande compagnia aerea. È esattamente questo il modello che fu avviato cinquantuno anni fa per il lancio della Costa Smeralda. Oggi gli interessi del fondo Akfed sono completamente diversi: non c’è un focus così forte sulla Sardegna, ma c’è massima attenzione per le attività di trasporto aereo, intese sia come aeroporti sia come compagnie aeree. È per questo che abbiamo mantenuto il controllo tanto dell’aeroporto di Olbia quanto della compagnia aerea Meridiana. È dunque naturale che un territorio, che per decenni ha costruito il proprio sviluppo economico e turistico sulla presenza di un aeroporto e di una compagnia aerea, resti molto legato a questa formula. E che sia un modello vincente anche nel lungo periodo sono i numeri a dimostrarlo. Oggi abbiamo 2.500 dipendenti di cui oltre la metà si trova in Sardegna, ma abbiamo anche circa 20 mila persone che lavorano per l’indotto di Meridiana. Non è tutto. Trasportiamo ogni anno solo in Sardegna un milione e mezzo di passeggeri, turisti e residenti nell’isola. A conti fatti, anche oltre il coinvolgimento diretto con l’azienda, l’impatto positivo indiretto e complessivo della compagnia aerea per tutta la Sardegna, non solo per la Gallura, è enorme. Anche d’inverno: cambiano solo le proporzioni, nel senso che nella stagione fredda trasportiamo il 70 per cento di residenti in Sardegna, in estate il 70 per cento di turisti.
D. Le alleanze tra compagnie è un tema notevolmente dibattuto. Qual’è la sua posizione in generale e in particolare per Meridiana?
R. Il trasporto aereo mondiale si muove irreversibilmente verso un processo di consolidamento, in ogni singola geografia. Il vantaggio della dimensione della flotta e della ricchezza del network è immediatamente visibile nella gestione dei costi e nella qualità del prodotto offerto alla clientela. Meridiana ha da poco lanciato un nuovo programma frequent flyer - Meridiana Club - che, in partnership con British Airways e Iberia, consente di offrire ai propri clienti un network di oltre 220 destinazioni. Riteniamo che al completamento del processo di ristrutturazione possa esserci spazio per un progetto di partnership anche più ampio con un grande partner internazionale, ma prima dobbiamo completare il nostro processo di rilancio.
D. Nuove rotte e nuovi servizi e ristrutturazione avviata. Segni ed effetti del cambio di management nella Meridiana?
R. La compagnia aveva bisogno di uno scossone per riprendere il ritmo di crescita e la capacità di essere competitiva sul mercato. Abbiamo cercato di darlo puntando su vari aspetti: commerciale, organizzativo, economico, finanziario, ma anche di rapporti con le istituzioni. Stiamo lavorando con le istituzioni in contemporanea su tutti questi fronti. I risultati cominciano a vedersi, perché economicamente e finanziariamente l’azienda sta molto meglio che in passato. Ancora non è in grado di camminare da sola, ma contiamo che nei prossimi 12-18 mesi potrà esserlo. I servizi integrativi e innovativi, ai quali abbiamo accennato, costituiscono proprio un completamento della nostra offerta e vanno nella direzione di garantire qualcosa di più ai nostri passeggeri. Insomma un ritorno positivo per loro e un ritorno positivo per l’azienda.